В сфере управления персоналом существует множество методик и подходов. Некоторые из них являются базовыми и служат основой управленческой практики, другие применяются в зависимости от уровня зрелости команды и специфики задач. Однако большинство начинающих руководителей осваивают эти инструменты в процессе работы, зачастую через собственные ошибки.
Делегирование — один из ключевых управленческих инструментов, о котором наслышаны многие. Несмотря на это, к его использованию часто прибегают слишком поздно, полагая, что сначала необходимо справиться с «более важными» делами. Подобный подход может негативно сказаться на эффективности работы и привести к выгоранию руководителя.
В данной статье рассматриваются основные аспекты делегирования: определение, цели и принципы применения. Также освещаются частые ошибки при делегировании, его связь с ситуационным менеджментом и базовые правила внедрения в рабочие процессы. Дополнительно предлагается структурированный подход, направленный на повышение управленческой эффективности.
Информация будет полезна как действующим менеджерам, так и тем, кто только готовится занять руководящую позицию.
Начнём с определения. Согласно Википедии:
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Это определение стоит взять за основу при дальнейших рассуждениях.
Пример из практики: Генри Форд
Одним из часто приводимых примеров важности делегирования является история, связанная с Генри Фордом. Согласно популярному рассказу, Форд однажды отправил всех менеджеров своей компании в двухнедельное путешествие, после чего принял решение о повышении одних и увольнении других, основываясь на результатах деятельности отделов в отсутствие их руководителей.Те подразделения, которые продолжали работать эффективно, свидетельствовали о правильно выстроенных процессах и наличии делегированных полномочий. Отделы, в которых деятельность была дезорганизована, демонстрировали управленческие недостатки. Этот пример иллюстрирует, что способность делегировать напрямую влияет на стабильность и устойчивость бизнес-процессов.
Почему делегирование важно
Несмотря на кажущуюся простоту, делегирование требует осознанного и системного подхода. Во многих случаях руководители сталкиваются с трудностями из-за неправильного распределения задач, отсутствия контроля или недостатка обратной связи.Часто возникающие проблемы отражаются в популярных визуальных метафорах: один сотрудник выполняет всю работу за остальных, отделы работают эффективно по отдельности, но теряют согласованность в рамках всей организации, либо структура формально выстроена корректно, но сотрудники испытывают неудовлетворённость.
Эти примеры указывают на недостатки в управлении, которые проявляются при отсутствии чёткого делегирования и согласованного контроля. Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо глубже проанализировать саму суть делегирования.
Делегирование — это передача части функций руководителя другим сотрудникам с целью достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Ключевым моментом здесь является осознание того, что делегирование — это не передача привилегий, а ответственная передача задач и обязанностей, которые требуют компетентного исполнения. Руководитель, принимающий решение о делегировании, должен учитывать не только уровень подготовки сотрудника, но и необходимость сопровождения, координации и последующего анализа результатов.
Эффективное делегирование не освобождает от ответственности — оно трансформирует её в управляемую систему взаимодействия, направленную на достижение общих целей.
Ответственность
Обратимся к мнению признанных экспертов в области управления, чтобы проанализировать роль ответственности в процессе делегирования. Один из основателей классической теории менеджмента, французский инженер и теоретик **Анри Файоль**, высказывался по этому поводу следующим образом:Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности [...]. Ответственность есть следствие полномочий.Из этой позиции следует, что ключевым элементом эффективного делегирования выступает именно ответственность. Все остальные составляющие — полномочия, ресурсы, кадровое обеспечение и организационные процессы — должны быть направлены на обеспечение выполнения возложенной ответственности. Предоставление полномочий без сопутствующей ответственности может привести к неэффективности и управленческим рискам. В то же время передача ответственности без соответствующих полномочий ставит исполнителя в заведомо проигрышную ситуацию, лишая его возможности влиять на результат. Следовательно, ответственность и полномочия должны передаваться совместно и в пропорциональном объёме. Недостаток полномочий создаёт барьеры для выполнения задачи, а их избыток может привести к превышению полномочий и нарушению управленческой дисциплины. Примечательно, что англоязычная версия статьи о делегировании в «Википедии» прямо указывает на ответственность (responsibility) как неотъемлемый элемент этого процесса, в то время как в русскоязычном варианте этот аспект часто упускается.
Зачем нужно делегировать?
В ряде профессиональных источников можно встретить следующие цели делегирования:- решение задач, требующих специфической квалификации;
- повышение мотивации сотрудников;
- формирование доверительных отношений внутри команды;
- оценка уровня надёжности и ответственности исполнителей.
- кайдзен — философия непрерывного совершенствования процессов и персонала;
- цикл Деминга (PDCA) — метод управления качеством через последовательное планирование, исполнение, проверку и корректировку;
- управление постоянными улучшениями (Continuous Improvement Management) — подход в рамках теории ограничений.
Когда можно начинать делегировать?
Часто возникает вопрос: с какого момента возможно делегирование? Является ли минимальное количество подчинённых препятствием? Для ответа можно обратиться к научным исследованиям. Британский антрополог **Робин Данбар** вычислил, что когнитивные способности человека ограничивают число устойчивых социальных связей примерно 150. Это значение, известное как число Данбара, охватывает не только личные, но и профессиональные контакты — родственников, коллег, знакомых, членов команды. Таким образом, независимо от размера коллектива, практика делегирования может и должна начинаться сразу после формирования команды. Главное — осознанный подход к распределению задач, с учётом компетенций, ответственности и доступных ресурсов.Существует распространённое утверждение, что Александр Македонский якобы знал поимённо всех своих солдат. Однако с точки зрения реалистичности это вряд ли возможно и, скорее всего, является лишь частью исторической мифологии.
Сколько людей может эффективно координировать один руководитель? Ответ можно частично найти в исследованиях когнитивной психологии. Американский психолог Джордж Миллер установил, что кратковременная память человека способна одновременно удерживать около семи (±2) элементов. Это явление получило известность как «магическое число семь плюс-минус два» , или «кошелёк Миллера».
Практика управления персоналом подтверждает эту гипотезу: наиболее устойчиво функционируют команды численностью от 6 до 12 человек. При увеличении количества сотрудников возникают сложности в коммуникации и контроле, особенно если структура процессов не отлажена или в коллективе присутствуют неопытные сотрудники.
В отдельных случаях возможно управление и более крупными группами, однако это требует высокого уровня зрелости процессов и развитой организационной культуры. Такие примеры являются исключением, а не нормой.
Вопрос о целесообразности делегирования возникает уже на раннем этапе управленческой деятельности. Передача полномочий актуальна даже в тех ситуациях, когда руководитель работает в одиночку. С момента, когда кто-то начинает выполнять задачу по вашему поручению, возникают управленческие риски, требующие системного подхода.
Ниже рассмотрены типичные ошибки, допускаемые при делегировании, и подходы, которых следует избегать.Ошибки при делегировании
- Отказ от делегирования. Ожидание "подходящего момента" часто приводит к перегрузке руководителя. Эффективное управление невозможно без передачи части задач.
- Назначение задачи группе без выделения ответственного. При делегировании должна быть назначена конкретная ответственная персона. Коллективная ответственность не обеспечивает конкретного контроля.
- Игнорирование реальных возможностей исполнителя. Ответственность должна сопровождаться предоставлением необходимых ресурсов. Без этого выполнение задач становится затруднительным или невозможным.
- Попытка делегировать задачи, за которые отвечает другой сотрудник. Передавать можно только те полномочия, которые входят в сферу вашей ответственности.
- Отсутствие разъяснения цели при передаче рутинных задач. Без понимания конечной цели исполнитель может отклониться от желаемого направления, несмотря на старания.
- Указание цели без методов достижения. Недостаточная инструкция по выполнению задачи может привести к ошибкам, особенно при недостаточном опыте исполнителя.
- Неуказанные сроки исполнения. Отсутствие дедлайна снижает мотивацию и затрудняет контроль прогресса.
- Отсутствие приоритезации задач. Задачи должны быть ранжированы по степени важности. Иначе исполнитель не сможет грамотно распределить усилия.
- Делегирование исключительно рутинных или нежелательных задач. Это снижает вовлечённость и мотивацию сотрудников.
- Отсутствие контроля и обратной связи. После делегирования необходимо сопровождать исполнение задач регулярной оценкой прогресса.
- Излишний контроль и стремление к перфекционизму. Постоянные корректировки мешают развитию сотрудника и препятствуют выработке самостоятельности.
- Полная передача ответственности без сохранения контроля. Делегирование не освобождает руководителя от ответственности перед вышестоящим управлением. Оно подразумевает совместную ответственность, а не её полное снятие.
Среди начинающих управленцев распространён страх потери уникальности: если делегировать ключевые задачи, возникнет риск утраты ценности как специалиста. Это ошибочное представление.
Во-первых, руководитель обязан обеспечивать устойчивость процессов и снижать риски. Если критически важные задачи подвязаны на одного сотрудника, это создаёт угрозу для всей организации. Подобный подход недопустим.
Во-вторых, эффективное делегирование позволяет освободить ресурсы для решения более приоритетных и стратегических задач. Это открывает возможности для профессионального роста и участия в трансформации бизнес-процессов на более высоком уровне.
Принципы эффективного делегирования
Как грамотно подходить к делегированию задач? Ниже приведены ключевые рекомендации, которые следует учитывать при передаче полномочий и ответственности.
- Начинайте делегировать как можно раньше. Используйте любую подходящую ситуацию, чтобы оптимизировать свою нагрузку, снизить риски и обеспечить развитие команды и всей организации.
- Подбирайте исполнителя, исходя из характера задачи. Учитывайте как профессиональные навыки, так и уровень вовлечённости сотрудника.
- Чётко формулируйте цель, определяйте ожидаемый результат и устанавливайте конкретные сроки выполнения.
- Определите полномочия и обязанности. Предоставьте исполнителю доступ ко всем необходимым ресурсам, чтобы он мог успешно справиться с задачей.
- Применяйте методы нематериальной и материальной мотивации в зависимости от специфики задачи и исполнителя.
- Убедитесь, что сотрудник полностью понял поставленную задачу, её цели и критерии успешного выполнения.
- Осуществляйте поддержку и контроль в процессе работы, при необходимости корректируя действия сотрудника.
- Используйте технические средства автоматизации. Делегировать можно не только людям — информационные системы и инструменты (например, календарь, CRM-система или таск-менеджер) позволяют частично или полностью передать задачи по планированию, контролю и уведомлению.
Роль исполнителей в процессе делегирования
Понимание обязанностей и готовность к их выполнению со стороны сотрудников — ключевой фактор успешного делегирования. В теории управления рассматриваются две основные концепции передачи полномочий:Первая — классическая модель, при которой руководство принимает решения и передаёт указания снизу вниз. Это иерархический подход, при котором сотрудник обязан исполнять приказы без необходимости понимать логику этих решений.
Вторая концепция — модель принятия полномочий и ответственности, предложенная Честером Бернардом. В соответствии с ней, подчинённый имеет право как принять делегированные задачи, так и отказаться от них. В этом случае руководитель должен убедить исполнителя, обосновать важность задачи и вызвать у него заинтересованность.
На практике эффективный подход к делегированию обычно требует сочетания обеих моделей, в зависимости от ситуации и конкретного сотрудника.
Модель ситуационного лидерства
В рамках этой модели, разработанной Полом Херси и Кеном Бланшаром, стиль управления выбирается на основе двух параметров: мотивации и профессионального уровня сотрудника. Модель адаптирует стиль руководства под текущую ситуацию, а не предполагает универсального подхода.
- «Хочу — не могу». Сильная мотивация при недостаточном уровне компетенций. Это, как правило, сотрудники без опыта. Необходимы чёткие инструкции, регулярное обучение и систематический контроль. Основной акцент — на обучении, а не на мотивации.
- «Не хочу — не могу». Слабая мотивация и отсутствие навыков. Эта категория требует наставничества: последовательного обучения и одновременной мотивации. Важно не только объяснять, как выполнять задачу, но и зачем она необходима.
- «Не хочу — могу». Высокая компетентность при сниженной мотивации. Здесь эффективен стиль вовлечения: сотрудника следует мотивировать, акцентировать значимость задач, предоставлять возможность влиять на принятие решений.
- «Хочу — могу». Наиболее самостоятельные сотрудники. В этом случае допустимо полное делегирование: достаточно обозначить цель, после чего сотрудник сможет сам организовать выполнение задачи. Контроль и поддержка минимальны.
Хотя передавать задачи легче всего сотрудникам из последней категории, на практике делегирование может и должно осуществляться всем членам команды. Единственное различие заключается в объёме необходимых усилий и ресурсов со стороны руководителя.
На начальном этапе может казаться, что эффективнее выполнять всё самостоятельно. Однако такой подход ограничивает возможности роста компании и приводит к перегрузке руководителя. Долгосрочная эффективность требует системного подхода к делегированию с учётом подготовки, сопровождения и развития сотрудников.Ресурсов у вас, как у менеджера, гораздо больше, чем кажется. Ведь в повседневных задачах вам могут помочь ваши сотрудники.
Посмотрим на схему с другой стороны. Что нужно сделать для сотрудников, у которых уровень мотивации или экспертизы в выполнении конкретных задач оставляет желать лучшего?
Таких сотрудников необходимо обучать, мотивировать, а тех, кто попадает в категорию «Не хочу — не могу», нужно и обучать, и мотивировать одновременно. Контроль в данном случае тоже необходим.
Что если мы попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить нагрузку на вас и повысить эффективность?
Это ключевая задача. Строя любой процесс, важно ориентироваться в первую очередь на тех сотрудников, которых нужно мотивировать, контролировать и обучать. Тех, кто требует минимальных вложений, можно оставить без строгих процессов, и они смогут справиться с задачами.
Когда мы говорим о делегировании задач, стоит начать с простого. Почему бы не построить процесс так, чтобы сотрудники, взаимодействие с которыми требует минимальных усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока недостаточно навыков? Эти сотрудники уже обладают необходимой профессиональной экспертизой.
Такие специалисты могут сыграть важную роль в создании процесса онбординга новых сотрудников, обучении их ключевым навыкам работы в коллективе и так далее. Для этого потребуется соответствующая документация и пошаговые инструкции, чтобы минимизировать затраты времени в будущем — как для вас, так и для других экспертов в отделе.
Или же такие сотрудники могут помочь в мотивации команды, находящейся в состоянии «Не хочу». Вопросы мотивации и «выгорания» обсуждались на недавней встрече Techleads Meetup в компании Badoo 15 июня 2019 года. Многие из этих идей тоже можно делегировать.
Даже сотрудники, у которых мотивация снизилась, но есть достаточный опыт, могут быть задействованы в процессе обучения. Многие с удовольствием делятся своими знаниями, что способствует повышению их вовлеченности в работу. Мотивация значительно возрастает, когда сотрудники видят, что их опыт ценится, и они могут оказывать реальную помощь команде.
Важно отметить, что если сотрудники видят, что их знания и опыт востребованы, это укрепляет их ощущение ценности для команды. Это может привести к тому, что они переходят из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».
После этого процесс становится достаточно простым, ведь делегирование задач можно делать параллельно с другими обязанностями. Например, вы можете поручить сотрудникам задачи, которые ранее выполняли сами.
Таким образом, делегирование становится неотъемлемой частью менеджерской работы, и, как ни удивительно, эту функцию тоже можно делегировать.
Можно ли упростить этот процесс?
Наверняка у некоторых из вас возник вопрос: «Всё кажется слишком сложным. Если я решу делегировать задачу, мне нужно будет каждый раз просматривать статью, проверять все эти пункты и ещё раз соотносить задачу с этими правилами. Можно ли сделать это проще? Есть ли какой-то инструмент, который поможет мне быстро оценить задачи? Я хотел бы понять, что нужно сделать в первую очередь, а что во вторую». Такой инструмент действительно существует. Это тот самый подход, о котором я упомянул в начале. Представьте ситуацию: вам звонит руководитель компании и говорит: «Василий, выходи из офиса. У тебя машина, которая отвезёт тебя в аэропорт. Там ждёт частный самолёт, который доставит тебя на остров в Карибском море, где ты проведёшь некоторое время. О твоих близких мы уже позаботились. Но на работу ты не сможешь вернуться». Задумайтесь, что будет с вашим отделом или компанией, если вы отсутствуете — день, неделю, месяц или даже год? Если вы уедете навсегда, на длительный отдых или в другой проект, что обязательно сломается, что нужно делегировать сразу? Такой подход поможет вам создать список приоритетных задач, которые нужно передать другим.Заключение
Надеюсь, я смог донести мысль о том, что делегирование — это не такая сложная задача. Да, можно ошибаться в этом процессе, но теперь мы знаем, как правильно подойти к делегированию. Не стоит забывать, что делегирование — не единственная стратегия работы с командой. Это лишь один из инструментов. У менеджера есть множество других методов и подходов для эффективного управления. Важно смотреть шире и максимально использовать доступные ресурсы.— Полезные Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки статьи:
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий
http://helpiks.org/3-32518.html
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml
https://studfiles.net/preview/908897/
https://studfiles.net/preview/908897/
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two