В 1999 году Kozmo.com обещал доставить вам сникерс, сигареты или видеокассету быстрее, чем Amazon мог отправить подтверждение по электронной почте. Этот стартап опередил своё время, привлек сотни миллионов долларов инвестиций и создал сеть складов по всей стране. Тем не менее, сегодня о нем практически не вспоминают. Почему так произошло?
Сегодня многие пользователи могут получить доставку молока, снеков или батареек практически мгновенно благодаря таким сервисам, как Яндекс.Лавка и Самокат. За этим удобством стоит сложная инфраструктура, включающая логистику, алгоритмы, мобильные приложения, подписки и большие объемы данных.
Однако мало кто знает, что попытки создать подобные сервисы предпринимались еще в 1998 году — до появления смартфонов, GPS и API-интерфейсов.
Это произошло в разгар дотком-эры.
Kozmo.com предложил доставлять товары бесплатно в течение одного часа и привлек на развитие более $250 миллионов инвестиций.
Несмотря на масштабные усилия, компании не удалось сохранить свою позицию на рынке, однако её деятельность стала значительным опытом для последующих сервисов.
Как бывший банкир стал основателем сервиса экспресс-доставки
Kozmo.com был основан Джозефом Парком, бывшим сотрудником Goldman Sachs.
Потребность в быстром получении книг возникла у него после того, как он заметил, что Amazon доставляет книги в течение трёх-пяти дней. Джозеф Парк решил создать сервис, который обеспечивал бы доставку необходимых товаров в течение часа.
Для запуска проекта он использовал собственные сбережения, накопленные за годы работы в банковской сфере, а позже к команде присоединился его сокурсник Йонг Канг.
Первоначально Kozmo.com начал работу в одном из районов Нью-Йорка, арендовав складское помещение, куда завезли видеокассеты, книги и снековые продукты.
Заказы можно было оформить исключительно онлайн, а курьеры доставляли товары на велосипедах, обеспечивая время доставки менее часа — что для того времени считалось значительным достижением.
Демонстрируя минимально жизнеспособный продукт (MVP) инвесторам, команда привлекла около $250 миллионов в течение нескольких лет. Расширение складской сети привело к открытию дополнительных помещений в Лос-Анджелесе, Сан-Франциско, Чикаго и Бостоне.
Популярность сервиса быстро росла.
Доставка еды, сигарет и фильмов на DVD за час? Без чаевых? Да еще и бесплатно?
В то время, когда Amazon мог доставлять книги в течение нескольких дней, Kozmo обеспечивал курьерскую доставку товаров всего за 45 минут. Заказы оформлялись без звонков, без комиссий и минимальных сумм — клиенту достаточно было просто выбрать товар на сайте.
Сегодня дизайн сайта кажется устаревшим, но в конце 1990-х это был инновационный портал, обеспечивавший быстрое и бесплатное обслуживание. Пользователи заказывали товары из любопытства и вскоре стали делать это регулярно — по несколько раз в неделю.
СМИ активно писали о компании, отмечая её новаторский подход и потенциал изменить рынок розничных покупок. В Нью-Йорке число ежедневных заказов достигало тысячи.
Финансовые проблемы Kozmo: почему рост стал причиной кризиса
Основная проблема заключалась в том, что каждый заказ для компании становился убытком.
Представьте: клиент заказывал батончик стоимостью $1, курьер доставлял его на велосипеде, а компания теряла от $5 до $7 на каждой сделке.
Таким образом, с каждой доставки Kozmo нес значительные убытки.
При этом компания не вводила платных услуг или дополнительных комиссий — не было ни подписок, ни наценок, ни платных функций. Казалось, что извлечение прибыли из клиента не входило в бизнес-модель.
Эта ситуация существенно отличалась от современных сервисов.
Kozmo: бесплатная доставка и честная цена товара без дополнительных платежей.
Современные сервисы доставки: платная доставка, собственная маржа на продукцию, подписки и реклама на платформах.
Современные компании успешно монетизируют различные аспекты сервиса, тогда как Kozmo фактически сжигал деньги в попытке завоевать пользователей. Несмотря на привлекательность предложения, финансовая модель не обеспечивала устойчивость.
Чем больше заказов поступало, тем быстрее компания несла убытки.
Почему модель Kozmo не могла привести к прибыльности в будущем
Многие стартапы целенаправленно терпят убытки для захвата рынка и создания бренда с последующей монетизацией.
В случае с Kozmo убытки были системными — каждый заказ приносил отрицательный результат, и это не было временной стратегией.
Компания могла выйти в прибыль только при радикальном изменении модели: введении платы за доставку, минимальной сумме заказа или повышении цен. Все эти меры подрывали ключевое преимущество сервиса — «доставим за час и бесплатно».
Kozmo пытался ввести плату $2,50 за мелкие заказы и предлагал пакетные предложения для семей с увеличенным средним чеком до $40. Некоторые города смогли достичь безубыточности.
Однако это произошло слишком поздно: деньги расходовались быстрее, чем компания могла их зарабатывать.
Почему Лавка и Самокат добились успеха, а Kozmo — нет?
На первый взгляд, модели всех трёх сервисов схожи: городские склады, курьеры на велосипедах и доставка в течение 15–60 минут.
Однако между Kozmo и современными сервисами, такими как Самокат, существует значительный технологический разрыв:
|
Что было у Kozmo (1999) |
Что есть сейчас |
Заказы принимались через сайт |
Мобильные приложения, push-уведомления, виджеты |
Ручной учёт товаров |
Автоматизированные WMS-системы |
Штатные курьеры |
Модель гиг-экономики с оплатой за заказы |
Отсутствие аналитики |
Предиктивная аналитика спроса |
Нет подписок и дополнительной продажи |
Подписки, платная доставка, динамическое ценообразование |
Ручное планирование маршрутов |
Алгоритмы на основе GPS и искусственного интеллекта |
Один заказ — одна доставка |
Объединение заказов (батчинг), оптимизация маршрутов |
Бесплатная доставка |
Платная доставка или включена в стоимость товара |
Современные сервисы строят свою прибыль не только на отдельных заказах. Они стремятся максимизировать пожизненную ценность клиента (LTV) за счёт:
- продажи подписок,
- увеличения среднего чека,
- кросс-продаж,
- оптимизации логистики в условиях высокого спроса.
Kozmo не смог внедрить многие из этих подходов. Кроме того, в конце 1990-х отсутствовала необходимая инфраструктура, из-за чего большинство процессов оставались ручными и простыми. Компания создала инновационную концепцию, но технологии того времени не позволили её реализовать эффективно.
Почему инвесторы не заметили проблем?
Инвесторы были далеко не безразличны к деталям, но конец 90-х характеризовался особой ситуацией. Это был период бума доткомов, когда интернет воспринимался как новое стратегическое направление, и многие стремились войти в рынок как можно раньше.
Показатели Kozmo на старте выглядели впечатляюще:
- быстрый рост количества заказов,
- широкое освещение в прессе с лозунгами «Доставка за час! Бесплатно!»,
- положительные отзывы пользователей.
Появление таких крупных инвесторов, как Amazon и Flatiron Partners, стимулировало эффект «стада», при котором другие инвесторы спешили не отставать:
"Раз Бэзос занёс — и нам надо".
Также присутствовал страх упустить потенциально выгодную инвестицию.
В то время интернет-компании выходили на биржу без прибыли, но их акции взлетали в цене в несколько раз. Инвесторы готовы были вкладываться в проекты без отработанной бизнес-модели, надеясь на будущий успех.
Kozmo производил впечатление перспективного проекта: харизматичный основатель, смелая идея и стремительный рост. Вопросы об эффективности бизнес-модели и юнит-экономике откладывались «на потом», но этого «потом» так и не наступило.
Конец сказки
В 2000 году пузырь доткомов начал лопаться. Планы по IPO Kozmo сорвались, инвесторы осознали отсутствие перспектив получения прибыли. В 2001 году компания сократила 1100 сотрудников, закрыла склады и прекратила работу.
В итоге от Kozmo остались лишь воспоминания — ни технологий, ни активов, ни сильного бренда. История Kozmo стала примером, каким образом не следует строить бизнес.
Выводы из истории Kozmo
1. Юнит-экономика важна с самого начала. Если каждая продажа приносит убыток и нет плана выхода в прибыль, масштабирование только ускоряет крах.
2. Бесплатность — опасный фактор. Она стимулирует рост, но при отсутствии продуманной модели быстро приводит к финансовым проблемам.
3. Хайп не заменит устойчивый бизнес. Даже при поддержке крупных инвесторов и широкой огласке, финансовая дисциплина и устойчивость остаются ключевыми.
4. Рациональное мышление легко теряется в атмосфере эйфории. Это касается и основателей, и инвесторов.
История Kozmo продолжает вызывать интерес и служит уроком для стартапов по всему миру — с акцентом на важность сбалансированного развития и технологической готовности.